Adaptar a gestão da empresa: qual o melhor momento?

Atualmente, começamos a perceber vários movimentos de mudança dentro de organizações com forte tendência a ampliar a participação, dar maior liberdade de decisão e reduzir níveis hierárquicos. O que está levando as organizações a isto?

Obviamente vários fatores, mas um, sem dúvida, é predominante – o modelo atual de gestão existe desde os fundamentos taylorista (1911), há mais de um século e vem se provando como um modelo esgotado. De outro lado, as mudanças pelas quais o mundo vem passando nesta era da tecnologia exige novas ações, permitindo maior velocidade de resposta, uma maior democratização na participação das pessoas no processo decisório, a prática real e efetiva de trabalho em equipe com consequente eliminação dos departamentos, a busca pela excelência operacional como fator de competitividade, uma maior proximidade e intimidade com o cliente e, por fim, e não menos importante, uma governança mais ética e transparente.

Vemos, hoje, que já passou da hora das empresas mudarem. Por que apenas maquinários, mobília e sistemas de produção são modificados para melhor? Vivemos num mundo em que é preciso se aperfeiçoar, sempre, e a gestão é o principal setor dentro das organizações que precisa se atualizar. Envolver colaboradores nas decisões, gerar um espírito na equipe que predomine em todo o ambiente, desenvolver e contar com líderes inspiradores (e não chefes que colocam medo nos subordinados) são fatores que mostram muito qual a perspectiva da empresa em relação ao que ela deseja conquistar.

Quais sinais observar e que podem indicar que a gestão da empresa está desatualizada?

Gestores, líderes e diretores precisam ficar atentos a determinados fatores da companhia, que podem indicar que a gestão está precisando se atualizar. A própria rotatividade de profissionais, alto índice de ausências, desmotivação da equipe, medo de dar ideias, opiniões, entre outros sinais, devem ser encarados como alertas pelas empresas. Ou seja, algo precisa ser revisto para sanar, ou, então, diminuir tais indicadores.

Temos uma pesquisa que envolve mais de 2.500 gestores, medidos por seus colaboradores diretos, sobre como percebiam o seu comportamento como líder de pessoas. O curioso é que o resultado demonstra que estes líderes agem de forma modeladora ou autoritária, portanto, adotam o que Douglas McGregor chama de postura dura com os seus colaboradores ou atuam de forma concessiva e paternalista, praticando uma forma mais “leve” de gerir, que, infelizmente, só prejudicam as pessoas.

Poucos são aqueles que atuam como verdadeiros líderes com uma visão do que se quer alcançar, envolvendo e desafiando as pessoas, orientando onde necessário e permitindo que as respostas sejam produzidas por eles próprios.

É preciso lembrar que disposição para realizar, pensar e agir diferente e tomar decisões não são os gestores que colocam nas pessoas, elas já possuem isto dentro delas e só precisam ter a liberdade de poder usar. Esta postura das lideranças poderia contribuir e muito para modificar o modelo predominante de comando e controle. Dar a liberdade das pessoas serem aquilo que verdadeiramente podem ser.

O que ocorre, infelizmente, é que a vaidade, o status e o apego ao cargo impedem que as pessoas sejam altruístas a este ponto. São raros os casos de gestores que admitem os seus próprios erros para a equipe. Preferem justificar terceirizando a responsabilidade.

De acordo com John Kotter, 70% dos projetos de transformação organizacional falham porque não há disposição verdadeira, por parte das lideranças, de fazer a mudança. 20% é porque as lideranças praticam o falso senso de urgência, ficam às voltas com reuniões que nada resolvem e não desafiam as pessoas a efetivamente darem a sua contribuição, tentam preservar o ‘status quo’ dissimulando com ações que não condizem diretamente com o foco da mudança. Por fim, somente 10% dão resultados porque praticam o verdadeiro senso de urgência. E o verdadeiro senso significa envolver o maior número de pessoas através de uma estratégia legítima, que através de ações concretas possam conseguir resultados maiores que a resistência que em todo o processo de mudança existirá. Voltaremos em outro artigo para desenvolver melhor o tema da mudança.

Tatsumi Roberto Ebina é o sócio-diretor e fundador da Muttare, consultoria de gestão fundada em 2002

Fonte: http://www.administradores.com.br

Published in: on 17 de janeiro de 2012 at 18:09  Deixe um comentário  

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